Herausforderung

• Hohe und schwankende Durchlaufzeiten sowie intransparenter Auftragsfortschritt sorgen für Unzufriedenheit von Vertrieb und Kunden.
• Fokus auf Stückzahlen und hohe Spezialisierung bei Mitarbeitern und Anlagen verursachen hohe Sortieraufwände und lange Auftragsdurchlaufzeiten und -wartezeiten.
• Kleinteilige, vielfach manuelle Prozesse in Kombination mit maschinellen Schritten in unterschiedlichen Losgrößen verursachen Auftragsverwirbelungen und unvorhersehbare Fertigstellungszeitpunkte.
• Corona-Pandemie verhindert Vor-Ort-Termine und macht in der kritischen Projektumsetzung Remoteunterstützung notwendig.

Lösungsansatz

• Wertstromanalysen entlang des gesamten Auftragsdurchlaufs sowie Sammlung der aktuellen Probleme und Schwachstellen gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern
• Detailanalysen von Durchlaufzeiten, Arbeitsplatz- und Puffergestaltung sowie Auftragseinsteuerung bzw. -weitergabe durch Beobachtung, Befragung der involvierten Mitarbeiter und Datenauswertung
• Identifikation der grundlegenden „Fehlstellungen“:
  • Stückzahlfokus je Bereich in Kombination mit Bonussystem führt dazu, dass aufwändigere Aufträge unattraktiv sind und länger warten.
  • Streben nach Vollauslastung der vermeintlich langsamen Maschinen führt zu aufwändigen und zeitfressenden Prozessschritten wie Sammeln, Sortieren, Zuordnen zu Auftragspapieren etc.
  • Bündeln von Aufträgen nach bereichsspezifischen Kriterien bis zum Erreichen einer bereichsspezifischen Losgröße führt zu schwankenden und teils sehr langen Auftragsdurchlaufzeiten
• Design Soll-Wertstrom mit ziehenden Prozessen, Arbeitsstandards, transparenten Fortschrittspunkten und kundenorientierten Zielwerten je Abteilung
• Befähigung und Begleitung der Teamleiter bei der Implementierung der verbesserten Prozesse
• Festlegung konkreter Spielregeln zur Zusammenarbeit der Führungsmannschaft, Teambuilding und Begleitung der neu eingeführten täglichen Abstimmungsrunden (teils vor Ort, teils über Remote-Meetings)

Ergebnisse

• Abteilungsübergreifende Transparenz über Prozessqualität und Auftragsfortschritt
• Prozessoptimierungen mit signifikanten Effizienzsteigerungen (über 20 %)
• Senkung der Durchlaufzeit um 74 % (von 15 Arbeitstagen auf 3,9 Arbeitstage) und dadurch Steigerung der vereinbarten Liefertreue von 49 % auf 95 %
• Harmonisierung der Losgrößen und Abarbeitungslogiken aller Bereiche

Herausforderung

• Komplexe internationale Logistik eines weltweit führenden Herstellers von Hausgeräten mit Zentrallagern und regionalen Crossdocks zur Belieferung von Groß- und Einzelhändlern
• Auslastungs- und Pushorientierung zur Einhaltung eines 48h-Lieferversprechens
• Überfüllte Flächen mit hohen Suchaufwänden
• Stressige Phasen im Wechsel mit Wartezeiten
• Hoher Aufwand für Klärungen und zahlreiche Fehler

Lösungsansatz

• Umkehr der Push-Steuerung hin zu einer kunden- und wertstromorientierten Pull-Logik
• Lean-Schulung aller beteiligten Führungskräfte (operativ/ administrativ) und Manager an drei Standorten eines Werkeverbunds mit über 700 Mitarbeitern
• Wertstromanalysen und Detailuntersuchungen in den verschiedenen Bereichen und Standorten sowie Sammlung der aktuellen Probleme und Schwachstellen
• Gemeinsame Zielbildung und Ableitung von Handlungsbedarfen in den verschiedenen Bereichen: Bearbeitung aller Aufträge nach dem Pull-Prinzip, Einführung einer Zeitscheibensteuerung
• Projektmanagement, gemeinsame Implementierung der erarbeiteten Soll-Prozesse und Begleitung bis zum Erreichen stabiler Regelprozesse

Ergebnisse

• Entwicklung einer Zeitscheibensteuerung für die drei Standorte mit genauer Terminierung aller Abläufe von Bestelleingang bis zur Auslieferung an die Kunden
• Prozessanpassungen und Mitarbeitereinweisung in allen relevanten Bereichen von der Disposition über die verschiedenen Lager- und Kommissionierbereiche bis hin zur Abfertigung und Verladung
• Skalierbare Prozesse und Abläufe mit hoher Atmungsfähigkeit
• Durchgängige, echtzeitnahe Transparenz in Bezug auf Prozessqualität und ‑fortschritt
• Signifikante Leistungssteigerung v.a. in Phasen mit hohem Auftragsvolumen verbunden mit deutlicher Produktivitätssteigerung (+ 9,5 % nach den ersten Monaten, + 24 % nach einem Jahr)

Herausforderung

• Zweistufige Produktion mit Fertigungsstufen-optimierter, Rüstzeiten-reduzierender Planung
• Notwendigkeit einer Kombination zueinander passender Aufträge in der ersten Fertigungsstufe
• Stark schwankende Auftrags- und Liefermengen, tendenziell kleinere und variantenreichere Auftragsmengen
• Erwartetes Wachstum von 20 % innerhalb der nächsten 4 Jahre

Lösungsansatz

• Prozessaufnahme mit Wertstromanalyse
• Detailanalyse des Kundenabrufverhaltens, der Auftragseinsteuerung sowie der Produktion über beide Fertigungsstufen durch Befragung der involvierten Mitarbeiter, Datenanalyse und ‑auswertung
• Konkretisierung der Problemfelder und Ableitung von Optimierungspotenzialen
• Erarbeitung von Handlungsalternativen in Form von Umsetzungspaketen
• Realisierung der Prozessanpassungen in Auftragseinplanung, ‑steuerung und Produktion

Ergebnisse

• Transparenz über Kundenabrufverhalten und Auftragseinsteuerung
• Identifikation von Detaillierungsbedarfen in Vereinbarungen mit Kunden
• Realisierung von flexiblen, skalierbaren und reaktiven Prozessen (intern und extern)
• Fixierung der Verantwortlichkeiten und Planungsprämissen, vor allem in der Auftragseinsteuerung
• Verkürzung der Vorlaufzeiten zur Auftragsfreigabe
• Eindeutige Definition von Sollprozessen und Schnittstellen
• Deutliche Verbesserung der Vorlaufzeiten (- 50 %) und Fertigwarenbestände (- 30 %)

Herausforderung

• Intransparente Prozesse und individuelle Arbeitsweisen der Mitarbeiter
• Wartezeiten für den Kunden zu hoch, Leistung des Distributionszentrums zu niedrig
• Intransparente Priorisierung von Auftragseingängen, intransparente IT-Steuerung
• Mitarbeiter mit stark unterschiedlicher Qualifikation und keinem/ zu wenig Prozessverständnis, unausgeglichene Arbeitslast

Lösungsansatz

• Ermittlung der Ursachen
  • Push-Steuerung, überfüllte Pufferflächen
  • Konsolidierflächen mit unterschiedlichen Aufträgen belegt, Konsolidierer haben keinen Überblick über Auftragsstände
  • Unnötige Handlungsschritte, lange Suchzeiten
  • Kein Mitarbeiter hat einen Überblick über den gesamten Prozess!
• Definition transparenter Standardprozesse
  • Flexibler Mitarbeitereinsatz durch Mehrfachqualifizierung und Training
  • Synchronisierung von parallelen Unterprozessen für jeden Auftrag und Reservierung der Konsolidierflächen zur Reduzierung der Durchlaufzeit
  • Optimale Bereitstellung aller Teile für den identifizierten Engpass Verpackung, Arbeitsinhalte des Engpassprozesses reduziert
  • Umstellung der Lagerprozesse auf Pull-Steuerung, Rückwärtsterminierung der Aufträge
  • Training der Mitarbeiter zur Steigerung des Verständnisses von Prozessen und deren Zusammenhängen

Ergebnisse

• Prozesszeiten um 35 % reduziert
• Platzbedarf in Konsolidierung und Verpackung um fast 50 % reduziert
• Auftragsdurchsatz um mehr als 20 % gesteigert

Herausforderung

• Steigende Kundenanforderungen nach effektiven und hoch-effizienten Prozessen in der Kontraktlogistik, u.a. Produktionsversorgung, Ersatzteilfertigung und ‑management, Material- und Transport-Disposition
• Bedarf nach Kompetenzaufbau bei der Planung neuer sowie Übernahme und Optimierung bestehender Logistikstandorte v.a. im Automotive-Umfeld
• Teilweise negative/ falsche Erfahrungen mit Lean-Prinzipien, unterschiedliche Vorbildung und Motivation der Teilnehmer an verschiedenen Standorten

Lösungsansatz

• Vermittlung von Lean-Kompetenzen für alle Führungskräfte und Planer: Lean-Grundlagen, ‑Prinzipien und ‑Methoden (v.a. Wertstromanalyse)
• Optimierte Wissensvermittlung zu Lean-Prinzipien sowie ausgewählten Methoden der Prozessanalyse, ‑planung, ‑verbesserung und Methoden der Zeitermittlung durch Mix aus
  • Schulung: Frontalunterricht, Lernspiele, Learning by doing
  • Coaching: Individuelle Betreuung bei der selbständigen Durchführung von Projekten
  • Erfahrungsaustausch: Arbeitsgruppen, Präsentationsrunden
• Entwicklung standardisierter Methoden und Werkzeuge zur Analyse und Bewertung von Prozessen und Abläufen
• Begleitung diverser Projekte im Kontraktlogistik-Umfeld
  • Restrukturierung eines automobilen Logistikstandorts zur bandnahen Versorgung auf Basis eines ganzheitlichen Wertstromprozesses mit Synchronisierung der Logistik- und Produktionsprozesse
  • Neuplanung und Implementierung eines automobilen Versorgungszentrums als 3h-Standort für die Produktion von Fahrzeugen und Komponentenfertigung
  • Optimierung der Logistikprozesse im weltweiten Ersatzteilmanagement mit differenzierten Service Levels
  • Reorganisation der pull-orientierten Ersatzteilfertigung inkl. Anlagenbetreuung für einen Automobil-Zulieferer

Ergebnisse

• Prozesstransparenz und Vergleichbarkeit über alle Standorte, Identifikation von Schwachstellen und Handlungsfeldern
• Umgesetzte Prozessoptimierungen in diversen Prozessen und Standorten mit signifikanten Effizienzsteigerungen
• Verbessertes und einheitliches Prozessverständnis bei Neuprojekten, Ausschreibungen, Planungen
• Einheitliches, fundiertes Verständnis der Lean-Prinzipien, Fähigkeit zur Anwendung von Lean-Methoden (z.B. Wertstromanalyse)
• Entwicklung eines Schulungskonzepts für alle operativen Mitarbeiter und Führungskräfte inkl. eines unternehmensspezifischen Planspiels

Herausforderung

• Heterogene Lagerstruktur und Abarbeitungslogik
• Doppelhandling, hohe Suchaufwände und Fehlerquellen
• Keine Systemunterstützung zur zeitgerechten Abwicklung vorhanden
• Verspätete Bereitstellung von Ersatzteilen in der Vorverpackung: Malus-Zahlungen von über 15.000 € monatlich

Lösungsansatz

• Qualifizierung ausgewählter Mitarbeiter in Methoden und Werkzeugen von Lean Logistics
• Detaillierte Schwachstellenanalyse zur Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und zur Priorisierung der wichtigsten Handlungsbereiche
• Konzeption einer selbststeuernden Abarbeitungslogik zur Berücksichtigung von Prioritäten ohne Systemunterstützung
• Verbesserung des Prozessablaufs zur Vermeidung von Mehraufwänden und zur Minimierung der Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung
• Auswahl eines geeigneten Pilotbereichs zur gemeinsamen Optimierung mit den Mitarbeitern und zur Sammlung von Erfahrungen
• Ausweitung der Umsetzung auf andere Bereiche in jeweils 5-tägigen Kaizen-Workshops

Ergebnisse

• Umgestaltung von sechs Lager- und Abarbeitungsbereichen
• Neustrukturierung der Lagerflächen und Arbeitsbereiche
• Einführung von FIFO-Lagerflächen unter Berücksichtigung der geforderten Fertigstellungstermine
• Realisierung von standardisierten Arbeitsweisen in allen Bereichen
• Mitarbeiterschulungen zur Vermittlung der Abarbeitungslogik und der neuen Arbeitsprozesse
• Eliminierung der Malus-Zahlungen von 15.000 € monatlich nach vier Wochen
• Einhaltung der vertraglich vereinbarten Durchlaufzeiten > 98 % trotz stark schwankender Auftragsmengen

Herausforderung

• Mittelständisches Traditionsunternehmen mit qualitativ hochwertigen Produkten, aber wenig strukturierten internen Logistikprozessen
• Hohe Auftragsdurchlaufzeit durch unabgestimmte Prozesse und hohe physische sowie systemische Puffer zwischen den einzelnen Fertigungs- und Montagestufen

Lösungsansatz

• Identifikation eines Pilotbereichs, der alle Herausforderungen des Unternehmens widerspiegelt
• Transparenz zum Ist-Prozess auf Basis von
  • Prozessanalysen mit den Mitarbeitern vor Ort
  • Zeitaufnahmen und Ermittlung von Störungen an Maschinen/ Anlagen
• Gezielte Schulung von ausgewählten Mitarbeitern in Lean-Methoden und ‑Werkzeugen
• Definition eines geeigneten Zielsystems (Vision, Ziele, Prinzipien, Methoden) als Basis für die flächendeckende Implementierung des Produktionssystems
• Einführung einer unternehmensweiten Pull-Steuerung mit kundenneutraler, verbrauchsorientierter Vorfertigung
• Etablierung einer Verbesserungskultur mit Kaizenworkshops und Shopfloor Management

Ergebnisse

• Definition eines Soll-Zustands mit Soll-Durchlaufzeiten für die Einzelprozesse in Fertigung, Montage und Logistik, Reduzierung der Durchlaufzeit um 50 %
  Sofortige Umsetzung der kurzfristigen Handlungsempfehlungen
  • Umstellung von zwei Endmontage-Prozessen zur Realisierung von One-Piece-Flow
  • Eliminierung von systemischen Zwischenpuffern im gesamten Wertstrom
  • Festlegung klar strukturierter, getakteter Logistikprozesse zur Realisierung einer synchronen Fertigung und Montage

Herausforderung

• Koordiniert und agil neue Industrie-4.0-Lösungen innerhalb eines Forschungsprogramms entwickeln
• Anwendungen entwickeln, in denen Informations- und Kommunikationstechnik mit Produktionstechnik und Produktionsprozessen so verknüpft werden, dass
  • die Produktivität (im Netzwerk oder im Gesamtsystem) gesteigert wird,
  • bestehende Probleme/ Verschwendung behoben werden und
  • die dort gebundenen Ressourcen produktiv genutzt werden können
• Optimales und kooperatives Zusammenspiel zwischen Datenwelt und physischer Welt erreichen
• Wunsch nach agilem Arbeiten zur Schaffung einer Vielzahl anwendungsnaher, innovativer Industrie-4.0-Lösungen

Lösungsansatz

• Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses für erfolgreiche Industrie-4.0-Lösungen mit allen beteiligten Abteilungen
• Ableiten von übergeordneten Forschungsbedarfen und Konzipieren von ganzheitlichen Industrie-4.0-Anwendungen zur Bearbeitung in fokussierten Teilprojekten
• Aufsetzen und Etablieren eines Stage-Gate-Prozesses zur fortlaufenden Prüfung der Teilprojekt- und Gesamtprojektergebnisse, transparente Information des Steuerkreises
• Fördern und Sicherstellen von bereichs- und abteilungsübergreifender Kommunikation und Kooperation

Ergebnisse

• Ganzheitliches Framework zur Gestaltung von Industrie-4.0-Anwendungen
• Fokus auf die Entwicklung von Anwendungen in den sechs Bereichen
  • Smartes Behältermanagement
  • Digitalisierte innerbetriebliche Transporte
  • Intelligente Werkzeuge
  • Vernetzte Kommissionierung
  • Unterstützung von Montageprozessen durch cyber-physische Systeme

Herausforderung

• Unzuverlässige Produktionsversorgung durch intransparente Abläufe in Produktionssteuerung und Logistik
• Hohe Auftragswartezeiten durch nicht harmonisierte Produktions- und Logistikabläufe
• Lange Durchlaufzeiten u.a. durch schwankende Mengen, viele Handlingstufen, bereichsinterne Feinplanungen

Lösungsansatz

• Konzeption eines nachhaltigen Logistikkonzepts mit effizienten Prozessen und abgestimmten Abläufen zur Sicherstellung eines langfristigen Unternehmenserfolgs und zur Absicherung weiterer geplanter Investitionen
• Analyse und Optimierung der Logistikprozesse in Materialbereitstellung/ Produktionsversorgung, Lagerhaltung und Wareneingang im Zusammenspiel mit Produktionssteuerung und Materialwirtschaft mittels Wertstrom, Interviews und System-Analysen (SAP)
• Diskussion und Abstimmung von Handlungsfeldern mit allen relevanten Entscheidungsträgern

Ergebnisse

• Wertstromorientierte und harmonisierte line-back-Planung aller Fertigungs- und Logistikabläufe
• Standardisierte Abruf- und Versorgungsprozesse mit definierten Service Level Agreements
• Umsetzung von Sofortmaßnahmen zur Reduzierung der Wareneingangsdurchlaufzeit von zehn Arbeitstagen auf einen Arbeitstag
• Umstellung der Versorgungslogistik in der Produktionsversorgung von Push auf Pull zur Reduzierung von Beständen, Such- und Wartezeiten

Herausforderung

• Heterogen gewachsene Prozesse und ungleiche Mitarbeiterauslastung erfordern Neuausrichtung des gesamten Standorts.
• Steigende Stückzahlen machen eine Leistungssteigerung um bis zu 35 % notwendig bei gleichem oder reduzierten Mitarbeitereinsatz.
• Abwicklung aller Kundenabrufe in 3 Stunden mit 100 % Qualität führt zu einer neuen intern verfügbaren Prozesszeit von 50 Minuten.

Lösungsansatz

• Prozessaufnahmen und Wertstromanalyse zur Ermittlung der Schwachstellen
• Sofortige Optimierung von Einzelbereichen in Kaizen-Workshops zur Eliminierung offensichtlicher Schwachstellen
• Zeitmessungen und -berechnungen, Prozesskalkulation zur Ermittlung der aktuellen Mitarbeiterauslastung
• Definition von Soll-Prozessen und Test der neuen Abläufe mit Kartonagensimulation
• Umsetzung der neuen Prozesse im Gesamtsystem

Ergebnisse

• Einführung interner logistischer Kompetenzzentren (Organisation und Layout) zur Realisierung geglätteter Arbeit und gleichmäßiger Mitarbeiter-Auslastung
• Optimierung der Warenvereinnahmung
• Prozesskonsolidierung im Regallager: Einführung eines Standardprozesses
• Restrukturierung Blocklager: Realisierung von 2-Reihen-Prinzip inkl. Visualisierung
• Neugestaltung der Kommissionierungen für Kleinteile (U-Layout mit Durchlaufregal und Rollbahnen für Paletten)
• Ergonomische Anpassungen in den Sequenzierbereichen

Herausforderung

• Lange Durchlaufzeiten von bis zu 10 Arbeitstagen mit vielen Eilaufträgen und Sonderaktionen
• Mangelnde Prozesstransparenz (z.B. chaotische Lagerung und Bereitstellung) und stark individuelles Vorgehen der Mitarbeiter
• Hohe Warte- und Suchzeiten im Kernprozess Verpackung, kein ergonomisches Arbeiten möglich
• Hohe Variantenvielfalt durch individuelle Kundenanforderungen

Lösungsansatz

• Verbesserung des Kundenauftragsprozesses von Auftragseingang bis Auslieferung: Auslieferung am gleichen Tag bei Bestellung bis 9:00 Uhr
• Realisierung schlanker, ziehender Prozesse: Standardisierung des Verpackungsprozesses und der angrenzenden Teilprozesse Kommissionierung und Versand
• Identifikation von internen und externen Engpässen durch Wertstromanalyse und Workshops
• Verständnis und Unterstützung für schlanke, ziehende Prozesse durch individuelle Schulung und Einbindung der verschiedenen Mitarbeitergruppen
• Optimierung der Verpackungsarbeitsplätze hinsichtlich Produktivität und Ergonomie inklusive neuer Verteilung der Arbeitsinhalte und Neuordnung des Layouts

Ergebnisse

• Eliminierung von Verschwendung in Prozess und Arbeitsumgebung: Standardisierung von Verpackungsprozess und Teilprozessen für Auftragsabwicklung, Kommissionierung und Versand mit definierten Durchlaufzeiten
• Verkürzung der gesamten Auftragsdurchlaufzeit von 10 Arbeitstagen auf unter 6 Stunden
• Umsetzung der neuen Prozesse und ergonomischen Arbeitsplätze gemeinsam mit den Mitarbeitern

Herausforderung

• Output muss von 500 auf 1.500 Sets pro Tag gesteigert werden, da eine weitere Montagelinie angebunden werden soll, zudem soll die Anzahl der Varianten in Zukunft weiter signifikant steigen.
• Hohe Relevanz des Prozesses, da direkte Anlieferung an die Vormontagelinie und Versorgungssicherheit zum Teil nicht sichergestellt
• Mehr Mitarbeiter im Einsatz als geplant, da Output zu gering
• Nachschub in Sequenzierzone zum Teil zu langsam

Lösungsansatz

• Reorganisation und Prozessverbesserung für Effizienzsteigerung und höhere Leistung
• Steigerung der Flexibilität und Atmungsfähigkeit durch unterschiedliche Mitarbeiterzahl im System
• Prüfung der konzipierten und berechneten Sollprozesse im realen Umfeld (Kartonagensimulation)
• Umstellung der Prozesse mit dem Ziel
  • Entschärfung von Engpässen und Störquellen (Layout- und Fahrwegsanpassung)
  • Prozessharmonisierung durch Parallelisierung, Neu-Aufteilung der Arbeitsinhalte und definierte Entkopplungsstellen

Ergebnisse

• Aufteilung eines Kommissionierauftrags in drei Teilprozesse zur Reduzierung der Wegezeiten mit definierten Zonen
• Entkopplung der Linienversorgung vom Engpass des Pick-Prozesses
• Optimierung der Artikelanordnung im Layout zur Verbesserung der Handling-Tätigkeit
• Skalierbares System im Rundlauf: mehr Output durch mehr Mitarbeiter, weniger Output durch weniger Mitarbeiter!
• Leistungssteigerung auf Sollstückzahl von 300 %

Herausforderung

• Abwicklung der logistischen Prozesse in Kooperation mit einem Logistikdienstleister, Reduzierung der Aufwände in der Logistik erforderlich
• Ziel: Aufbau von Know-how zur gemeinsamen Optimierung von Logistikprozessen
  • Anwendungskompetenzen zu Methoden und Tools von Lean Logistics
  • Passgenaues didaktisches Konzept, das auf die Teilnehmer und die Herausforderungen optimal zugeschnitten und gleichzeitig zertifiziert ist
  • Schnelle Erfolge durch gemeinsames Optimierungsprojekt

Lösungsansatz

• Qualifizierungskonzept aus Classroom- und Shopfloor-Sessions sowie Practice-Einheiten mit Managementpräsentation und Coaching
• Zusatzmodule für die spezifischen Herausforderungen am ausgewählten Logistikstandort
• Nutzung von Lernspielen zur Verinnerlichung von Lean-Prinzipien und Vorgehensweisen
• Erlernen spezifischer Lean-Logistics-Tools (u.a. logistikorientierte Wertstromanalyse)
• Eigenständiges Arbeiten im Team mit Unterstützung durch Coaches im Hintergrund
• Fortlaufende Bearbeitung eines Optimierungsprojekts (Analyse, Soll-Konzept mit Potenzialschätzung, Detailplanung, Live-Tests), Umsetzung im Rahmen des Lehrgangs

Ergebnisse

• Konzeption und Durchführung eines zertifizierten Qualifizierungslehrgangs für die interne Weiterbildung zum Lean Logistics Manager
• Aufbau von unternehmenseigenem Wissen im Bereich Lean Logistics
• Festigung des erlernten Wissens in einem ersten Optimierungsprojekt mit Unterstützung eines Coachs
• Ergebnisse im gemeinsamen Optimierungsprojekt:
  • Deutliche Ressourceneinsparung im Prozess Retourenvereinnahmung (- 2 FTE)
  • Outputmaximierung im Anlagenbereich durch Prozessanpassungen (+ 30 % bzw. + 10 %)
  • Bestandsreduzierung im Prozess Sichtprüfung und Wiederverpacken (- 25 %)

Herausforderung

• Sehr unterschiedliche Geschäftsprozesse an den verschiedenen Standorten eines mittelständischen Handelsunternehmens aufgrund eines schnellen Wachstums durch Zukäufe und heterogen gewachsene Abläufe
• Hohe Erwartungen der Mitarbeiter an den anstehenden ERP-Wechsel
• GoLive-Termin bereits mehrfach verschoben

Lösungsansatz

• Analyse der bestehenden Vertriebs-, Miet- und Serviceprozesse in den Geschäftsbereichen Baumaschinen und -geräte, Flurförderzeuge, Kommunal- und Agrartechnik an den jeweiligen Standorten
• Ableitung von standort- und bereichsübergreifenden Soll-Prozessen in Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern
• Erstellung eines Umsetzungsplans zur Einführung der neuen Soll-Prozesse an allen Standorten
• Ableitung von Nachbesserungen im neuen ERP-System und Erstellung eines Projektplans zur Umstellung mit Fixierung des geplanten GoLive-Termins
• Definition der Inhalte und Module für die Mitarbeiterschulungen zur ERP-Umstellung anhand der Sollprozesse, der Nutzerprofile und der Tätigkeitsfelder der Mitarbeiter
• Erstellung von interaktiven Schulungsunterlagen für Präsenztermine und Selbststudium
• Begleitung der Umstellung durch Kommunikationsunterlagen und Change Management

Ergebnisse

• Verbindliche, standortübergreifende Standard-Geschäftsprozesse für alle Bereiche
• Reduktion von Arbeitsaufwänden und Durchlaufzeiten durch realisierte Prozessverbesserungen in physischen und IT-Abläufen
• Erfolgreiche Durchführung von 151 ein- bis mehrtägigen Schulungseinheiten zur Vorbereitung von 744 Mitarbeitern auf die Arbeit im neuen ERP-System
• Erhöhung der Systemakzeptanz in der Belegschaft durch Schulungskonzept und Change Management
• Termingerechte und erfolgreiche Umstellung auf das neue ERP-System

Herausforderung

• Einführung eines Manufacturing Execution Systems am Pilotstandort bei einem Kohlefaserhersteller
• Mangelhafte Transparenz der Prozess- und Qualitätsdaten
• Keine dokumentierten Prozessdarstellungen oder -definitionen vorhanden

Lösungsansatz

• Aufnahme und Visualisierung des Ist-Prozesses mittels Wertstrom inkl. der verschiedenen IT-Systemebenen
• Identifikation von Schwachstellen im physischen und administrativen Prozess
• Bestandsaufnahme der bisher verwendeten (meist manuellen) Datenverarbeitungsmöglichkeiten
• Optimierung physischer und administrativer Prozessschritte
  • Reduzierung von Verschwendung im operativen Ablauf
  • Eliminierung individueller Monitoringlisten (Excel)
• Durchführung von Workshops zur
  • Ermittlung der für das MES relevanten Prozessschritte und -daten
  • Erarbeitung der benötigten Interaktionspunkte und -systeme (Maschinensteuerungen, SAP, MES etc.)
  • Unterstützung bei der Formulierung eines Lastenhefts für das neue Manufacturing Execution System
• Dokumentation des Soll-Prozesses als Wertstrom mit Swimlanes zur Diskussion von Anforderungen und Funktionalitäten mit dem IT‑Dienstleister

Ergebnisse

• Schaffung von Prozesstransparenz, Identifikation von Schwachstellen und Handlungsfeldern
• Umfassende Planung der neuen physischen und administrativen Prozesse
• Dokumentierter Ist-Soll Abgleich in Form eines Wertstroms als Basis des Lastenheft für das neue Manufacturing Execution Systems
• Erfolgreiche Auswahl eines MES, das den Anforderungen des Unternehmens optimal entspricht

Herausforderung

• Mittelständisches Handelsunternehmen mit verschiedenen Geschäftsfeldern an 21 Standorten und ca. 500 Service-Mitarbeitern
• Kein standardisiertes Vorgehen in Kundenbetreuung und Maschinenservice (Fehleranalyse, Problembehebung, Kundeninteraktion)
• Kein bereichs- und standortübergreifender Know-how-Austausch und Benchmark
• Wenig EDV-Unterstützung im Servicebereich vor dem Hintergrund eines anstehenden ERP-Wechsels

Lösungsansatz

• Schaffung standardisierter Service-Leistungen durch umfassende Kompetenzen und optimierte Prozesse über alle Standorte und Geschäftsfelder hinweg
• Umfassende Analyse aller Serviceprozesse und Gestaltung von optimierten und standardisierten Soll-Prozessen inkl. aller erforderlichen Anpassungen im ERP-System
• Konzeption und Aufbau des Aus- und Weiterbildungsprogramms „Zukunft Mensch“ gemeinsam mit Experten aus den verschiedenen Bereichen (Trainer/ Troubleshooter)
• Gemeinsame Definition der Weiterbildungsmodule und ‑inhalte sowie Begleitung der Schulungskonzeption; Aufbau und Coaching des Trainernetzwerks (u.a. Kundeninteraktion, Kommunikation, Argumentation)

Ergebnisse

• Einheitliche Prozesse und Service-Leistungen an allen optimierten Standorten
• Aufbau eines Expertennetzwerks zur Unterstützung aller Service-Mitarbeiter und zur Durchführung standardisierter Service-Schulungen
• Etablierung der neuen Prozesse durch Anpassung im ERP-System
• Begleitung der ERP-Umstellung und Schulung der Service-Mitarbeiter aller Standorte und Bereiche

Herausforderung

• Zielsetzung: Erreichen einer flächendeckenden und professionellen Markbearbeitung in den Bereichen Baumaschinen und ‑geräte mit dem Ziel der Marktführerschaft in der Region
• Wie kann dieses Ziel über den Ausbau bestehender und dem Aufbau neuer Standorte sowie mobiler Lösungen erreicht werden?

Lösungsansatz

• Durchführung einer Marktpotentialanalyse für die Geschäftsbereiche Vertrieb, Miete und Service
  • Identifikation bestehender und neuer Kundengruppen
  • Recherche verfügbarer Absatzzahlen und Näherungsmodell für nicht messbare Potenziale
  • Kalkulationsmodell zur Szenarienbildung mit Ressourcenbedarfen, Investitionen und laufenden Kosten sowie realisierbaren Erlösen
  • Analyse der regionalen Wettbewerber-Standorte
• Ermittlung möglicher Standortoptionen und Szenarien zur Erschließung des Marktpotentials
• Gegenüberstellung der Szenarien mittels Wirtschaftlichkeitsanalyse

Ergebnisse

• Umsetzung des wirtschaftlichsten Szenarios mit Neubau eines Standorts und Anmietung eines weiteren Satellitenstandorts sowie mobilen Service-Lösungen
• Weiterentwicklung der Berechnungsgrundlage und des Kalkulationsmodells zur Anwendung für weitere Expansionen oder zur Entwicklung weiterer bestehender Standorte und Regionen

Herausforderung

• Bau eines neuen Zentrallagers für mehr als 4.000 verschiedene Artikel mit 120.000 Palettenstellplätzen auf drei Ebenen mit vollautomatischem Hochregallager, konventionellem Regallager und Bodenstellplätzen in verschiedenen Ebenen und Ausführungen
• Belieferung diverser Filialen in Deutschland, Österreich, Schweiz und Spanien via Direktverkehr aus dem Zentrallager
• Angebot eines Logistikdienstleisters zum Betrieb des Lagers: Erstellung einer Kalkulation für das Warenhandling, beginnend bei der Einlagerung über Kommissionierung bis hin zur Bereitstellung unter Berücksichtigung verschiedener Kommissionierstrategien

Lösungsansatz

• Konkretisierung der zu realisierenden Prozesse im Bereich der Einlagerung, Kommissionierung von Ganzladungsträgern und Mischladungsträgern (inkl. Nachschub) sowie Bereitstellung versandfähiger Ladungsträger
• Ermittlung von Datenbasis und Mengengerüsten zur Bestimmung von Prozesshäufigkeiten, Pickvarianten und Wegen
• Zeitliche Bewertung der einzelnen Prozessschritte mittels MTM-Studien auf Basis von Artikelspektren, Lagerbereichen, Layouts und Häufigkeitsverteilungen
• Flexibilisierung der Berechnungsstudien zur Abbildung verschiedener Kommissionier- und Pickstrategien

Ergebnisse

• Definierte Prozesse für Einlagerung, Nachschub, Kommissionierung und  Bereitstellung der Ware für den täglichen Versand
• Entwicklung eines effizienten Kalkulationstools, das jederzeit an Veränderungen der Datenbasis angepasst werden kann und verschiedene Kommissionierstrategien berücksichtigt
• Zeitliche und finanzielle Bewertung der einzelnen Prozesse, unterteilt nach Warengruppen und Lagerbereichen als entscheidende Basis für die Kalkulation und das Angebot des Logistikdienstleisters
• Projektzuschlag für den Logistikdienstleister

Relevante Schulung „Wertstrommethode in der Kalkulation“

Herausforderung

• Aufbau eines Logistikzentrums zur JIS-Versorgung einer Automobilproduktion
• Logistikdienstleistungen umfassen neben der Lagerung und Bereitstellung von Ganzbehältern insbesondere auch (Re-)Sequenzierung und Kommissionierung.
• Vollumfängliche Ausstattung inklusive Prozessplanung und Layout erforderlich

Lösungsansatz

• Gemeinsame Detailplanung der operativen Prozesse, des Layouts und der Lagerbereiche
• Ermittlung der benötigten Regalsysteme inklusive Sprinklertechnik, der Flurförderzeuge und der Ausstattung für Büro- und Sozialräume
• Durchführung von separaten Ausschreibungen für Regaltechnik, Flurförderzeuge und Einrichtung der Büro- und Sozialräume
• Gemeinsame Auswahl und Beauftragung der favorisierten Lieferanten
• Begleitung bei Lieferung, Aufbau und Inbetriebnahme

Ergebnisse

• Umfassende Detailplanung der Lager-, Sequenzierungs- und Bereitstellprozesse
• Komplettausstattung des Logisttikzentrums zur Ermöglichung aller administrativen und operativen Tätigkeiten
• Erfolgreiche Inbetriebnahme aller logistischen Prozesse zur Produktionsversorgung